和华为的老师一起聊天，他戏谑“中国企业分为3类：
1、顶尖的，有战略定位，有核心优势，有研发思想的企业占5%，这些企业每天知道自己该干什么。
2、没有定位，没有优势，在混沌之中的占85%，这些企业其实不知道自己该干什么。
3、另外10%的企业在二者之间，可上可下。
如此看来，可以减少一半，社会成本反而降低，效率提升。”
除去5%的顶级企业，剩余的巨大混沌之中拥挤着巨大的同质化。
同质化只是表象，它预示着两大深层次的危机：
1、企业实际缺乏核心竞争力，没有清晰的发展目标，这意味着研发的被动，市场营销的被动。
2、利润薄弱。大家买了同样的设备，找了同样的供应商，同样优化了效率缩减了人员，同样各节点促销，兜了一圈，发现生产效率都被消费者、供应商、平台占据，而企业的利润如在刀锋之上。
如果问中国的企业家“你这个企业存在的意义是什么？能提供什么价值？有什么独特优势？”会不会成为难以回答的灵魂拷问？
同质化的起因：趋同的竞争方式
大多数企业都共同奔向了一个误区：趋同。不知何时起，企业的关注点似乎由“我有什么独特的”变为“对手有的我也要有”。高端品牌羡慕低端品牌的销量，于是无限衍生低价产品，卖操控感的车也向省油奋进，卖安全的车也可以卖性感的设计。关注更多的是对方有，自己却没有，而非发掘或守住自己有，还需要加强，做得更好的地方。过度关注竞争对手，以它的优势为自己的劣势所在，迎头赶上，带着脱离的目标陷入到更紧密的融合中不可自拔，渐渐忘了“自我”。虽然所有人都胶着到疲惫不堪，互相排挤，互相摧毁，互相击破对方利润的底线，然后一同奔赴尽头，没有赢家。
而对消费者来说，太可怕了，所有的产品都长得一样，无从下手。“三只松鼠”带火了互联网和动物的关联，狮子，老虎，牛，羊，狗，猫，猪被瓜分得无所不用其极，没有个动物都不好意思说是互联网品牌。
0硅油洗发水火了后，保洁，联合利华各巨头的所有产品都极具夸张地标注自己不含硅油。
再想想热门的北欧风，苹果风，网红风，包括极简风，都曾有一统天下的趋势。一个消费者，在货架前面对上百罐的饮料，他必须像个专家一样分析这些产品的区别，从10款橙子味的饮料中选出其中一种，我想他一定觉得这些品牌太疯狂了！线下经济的复苏，精选平台的出现，COSTCO的火爆，就得力于大家厌倦了永无尽头的对比，超过大脑负荷的商品信息，一切都变得冗长而缓慢。所有人都渴望一些特别的品牌，叛逆的品牌，带着鲜明的个性来打破趋同。
另一个原因：知识的短缺
中国人善于学习，而不擅长创造。战略定位不是显而易见的，有效的定位需要创造力，洞察力，甚至想象力。一个别出心裁的定位通常以挑战者的姿态呈现，把已经没有空间的心智劈出了空白。大量低劣产品的供给过剩浪费着每个环节的资源，然而，仍有那么多人纷纷涌入已经饱和的行业，生产着毫无差异化和竞争力的产品。这不理智，也不聪明，他们或许不愿意接受残酷的事实：消费者并不需要你。这个市场并没有空间给你了。
缺乏战略眼光的背后是缺乏知识，缺乏对商业基本逻辑的理解而草率行事。商业繁华似锦的根本，即是差异化思维诞生的多样性，可选性。战略的本质就是通过一系列与其他公司不同的运营活动，创造出独特而极具价值的定位。或者从成熟的群体那里吸引顾客，或者将新的需求开发出来将顾客引入新的市场。而先发优势者因为缺乏防御思维，并未为企业树立护城河，在价值的独特性和产业结构布局上未缜密筹备，门槛轻易就被后来者踏过。后来者因缺乏进攻思维，找寻了一条显而易见，最容易走的“跟随”策略。
所谓战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰，每一个创业之初逃过的，令人烧脑，苦思不得的“我能创造什么价值？”“我进入这个行业的机会是什么？”“我和其他品牌有何不同？”的拷问，都会造成无休无止的难题，暴露在后期的研发，销售环节，最终呈现在报表上。而发展到这个阶段，很多企业仍然不知道是定位的问题，还花费了大量精力去解决运营问题，改善效果微乎其微。
脱离同质化还有一个难题：舍弃
每一个差异化的背后，都是对核心人群，细分需求的深刻洞见。除非是新兴产业，大多数行业都是已成定局的传统行业，新品牌获得成功最有效的方法就是开辟一个新的赛道——细分，或者聚焦。而这两个词，又是很多企业所惧怕谈论的问题。
差异首先是一种洞见，然后是一种舍弃，是自我精神的强调，敢于不协同，敢于强调的坚定。寻找的是一种尖锐的，有力量的，可以挑动心智的狭窄优势，而不是一个空虚的，无力的，处处受敌的所谓的广泛。兵书上早已说明伤其十指不如断其一直，任正非说，我们要把优势聚焦在针尖大上，换成火柴头大都不行。只有聚焦，才能饱和进攻，只有聚焦，才能一击击破，才能将战略定位实施好。
市场竞争越激烈，专家型的品牌就越容易成功。中国企业家第一缺乏战略能力，第二缺乏定力，即专注和聚焦。我们曾多次听到很多企业家的疑问“这样的定位，我3年后，我其他产业，我如果做别的……就不能包容啦 ？”曾经我们给一个奶茶品牌定位在“水果茶”上，帮它从同质化的珍珠奶茶中脱离出来，老板问“水果茶，到冬天怎么办？长江以北的冬天很长的”。我们给他定位在“鲜奶茶”上，让他用原材料的优质脱离植脂末等“人造奶”的健康隐患上，老板问“鲜奶的口感没有植脂末浓郁，追求健康的人是满足了，但追求口感的人怎么办？”面对聚焦和取舍，人的本能反应都是弊，而不是利。很遗憾，在我写这篇文章的时候，喜茶的副品牌喜小茶刚好上线，定位于“鲜奶制造”。
在我看来，应该在迷恋虚无的“大”中醒悟过来，大多数情况下，我们要讨论的是切入的问题，若没机会开始，何谈以后？衍生的代价是模糊，甚至放弃在消费者心智中代表一个品类的可能。而一个品牌若能代表一个品类，则是固若金汤的护城河，永享收割之利，利润可能超过其他所有竞争者的总和。
全聚德代表了烤鸭，喜之郎代表了果冻，可口可乐代表了可乐，农夫山泉代表了矿泉水，他们对心智的霸占让他们获得定价权，甚至实现预售。消费者进到店里会说“给我来瓶农夫山泉”，而不是说“给我来瓶水”。企业真正的战场在消费者的心智中，不在货架上。
在我们服务客户的过程中，尽可能挖掘到它在心智中劈开空白的可能。比如母婴用品行业——优贝。它主营的产品是奶瓶，我们将它定位在新生儿专用奶瓶上。因为天下第一单生意是最难做的，新手妈妈对奶瓶挑选最不擅长，新生儿对奶瓶的需求又明显区别于月龄较大的宝宝。市面上并没有一个针对新生儿专用的品牌。
有了定位后，产品研发就清晰了：
1、删减原来冗长的，将所有产品聚焦在新生儿上，推明星单品，爆品。
2、将奶瓶口径做大，（是其他奶瓶的2-3倍）模仿妈妈的乳房形状，避免新生儿对奶瓶的抗拒，或只认了奶瓶，造成同步母乳喂养的困难，医学上称之为乳头混淆。
3、奶嘴采用医用硅胶，明显更柔软，更适宜娇嫩新生宝宝。
4、更注重奶瓶防胀气功能，因为新生儿肠胃功能弱。
5、采用低饱和的马卡龙色系，温柔不刺激宝宝视觉发育。
6、无铅印制，奶瓶本体保持纯净健康。
7、奶瓶容量聚焦在更小，更适合新生儿的毫升数上，轻盈小巧，性价比高。
事实证明这个定位杀伤力是很强的，在终端上，它骄傲的，独树一帜地对所有路过地人说“我是专业的新生儿用品，我的每一个出发点都为了新生儿考虑”。
再比如东北地区的龙头餐饮——辣怪鸭，500家连锁，主营卤制熟食，产品基本和绝味、周黑鸭一模一样。
我们提出了三条核心定位：
1、周黑鸭的产品都是充氮气保鲜的，绝味、煌上煌等产品也都是工厂统一制作冷链配送，冷柜出售。卤制食品刚出锅肯定是最好吃的。我们能不能从源头跟它们产生区别，在门店热气腾腾，现卤现卖？从口味上，形式上，感官上都胜出竞品。
2、绝味、周黑鸭建立了上万家成熟终端，都是10平米左右的小店，如果我们想在终端上与它们不同，就不能复制它们的选址和运营。再者，熟食卤制品的天花板早已到来，难以实现盈利的增长。于是我们谋划出了一个200平米的大店，把除了卤味之外的衍生品：鸭肠炒饭，酸辣粉，米线，啤酒饮品与之组合，让零食正餐化，寻找行业新的增量，也与竞争对手产生区别。（也得力于我们在东北的调研结果，消费者购买了卤制食品后的食用场地是家里，当作一道菜，而不是休闲零食）
3、将品质坚持到底 ，不用辣椒精，麻椒精等行业熟用的工业调味，不添加防腐剂，采购的食材来源于上市企业，调味品都是知名品牌的家用装，甚至都不用餐饮大规格包装，确保和家里吃的一样安全可信，以品质赢天下。
最终，辣怪鸭凭着“真鲜卤”模式，已经开了30个超级大店，营业额提升至原来的10倍，最旺的店面一天营业额2万，而新定位衍生出的“鸭肠炒饭”也成为了新的爆品，单店单日售出超过200份。整个辣怪鸭集团，因为新定位而迎来新的市场，销售总监说，这让大家找到了再度创业的激情和希望。
品牌的成功，是建立一个词，代表一个品类，拥有一个长情的群体。行业的兴起，是你有你的道，我有我的道，我们各自走寻着自己的道路，服务自己的人群。商业的文明，大概就是每个企业都能回答“我的存在带来了什么价值？”，一个最容易遗忘，也最难以回首的发愿。作为品牌从业者，我渴望那些叛逆的品牌，不着边际的品牌，语出惊人的品牌，脑洞大开的品牌，毕竟有差异，才有可能。