一、华为的胜利保障
华为公司未来的胜利保障，主要是三点要素：
第一，要形成一个坚强、有力的领导集团，并且这个核心集团要听得进批评。
第二，要有严格、有序的制度和规则，这个制度与规则是进取的。什么叫规则？就是确定性，以确定性应对不确定性，用规则约束发展的边界。
第三，要拥有一个庞大的、勤劳勇敢的奋斗群体，这个群体的特征是善于学习。
二、将企业看作一个充满矛盾的开放系统
华为公司的管理哲学是将企业看作一个充满矛盾的开放系统，各种矛盾以及各种矛盾着的事物相互作用，共处、对立、冲突、转化，循环往复，螺旋上升，从而产生出动力和张力，推动公司向前发展。正确处理各种矛盾，需要把握开放、妥协和灰度。
人与人之间的所有合作实际上都是利益分配问题。华为强调要使创造企业价值的每个生产要素都按其贡献分享到合理的利益和回报。如果某个生产要素分享不到合理的利益，该要素就会塌陷，就会成为制约价值创造的短板。
资本与劳动的利益分享是华为持续成长的动力机制。如今，这种分享机制正逐步扩展到对客户、对供应商的利益分享上，从而使整个生态圈的运作进入一种良性循环。通过无依赖的市场压力传递，使企业的内部机制永远处于激活状态。
三、华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田
一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿，建立起员工个人收入与公司整体效益联系浮动的价值分配制度。在效益好时要敢于扩张，共同负责；在受到挫折时，要共同忍受。通过这种张弛，把压力传递到流程的每个环节与每一个员工。
怎么使企业上至企业家、下至每个员工都能感受到市场的竞争压力，都能急客户所急，想客户所想？这可能是对企业管理的最大挑战。要通过无依赖的市场战略定位压力传递，使企业的内部机制永远处于激活状态。这是欲生先置于死地，这就是华为的管理哲学。
四、我们要敢于拉开分配差距
对英雄的激励要及时，就是根据目标达成情况，不要按干部选拔标准去评价。冲上山头的就是英雄，就该发山头激励奖。至于冲上山头的人能不能当干部，我们可以再把干部选拔标准拿出来比一比。当前有一种现象，不管评什么，都把各项指标拿出来比。冲上山头和一些小毛病有什么关系呢？攻上山头、炸了碉堡，就是英雄嘛，就奖励炸碉堡这件事情，与其他毛病无关。毛病会影响他升职升级。
我们要敢于拉开分配差距，破格提拔贡献者，优秀员工要多拿钱、快速提拔。不拉开差距，优秀苗子就起不来，被压得嗷嗷叫，升不了官，团队士气就低落。铁军都是打出来的，打赢了就快速提拔，士气高涨，战斗力就强。选出几个优秀人员来树立标杆，大家看到了榜样，就会开始争着上战场冲锋，去超越标杆，这样队伍的士气才能起来。后进、落后、不出绩效者，慢慢地末位淘汰。
五、战略力量不应该消耗在非战略机会点上
公司已明确“针尖”发展战略不动摇，坚持路线是“有所为，有所不为”。我们已经通过了公司战略路标图，未来就要紧紧围绕战略路标来做。在大数据流量方面加大投入，我们现在不仅是占领网络地盘，还要占领流量。我们帮客户经营，客户的地盘就那么大，但流量比别人大，那也是成功。
我们不能在非战略机会点消耗公司的战略竞争力量。非战略路标的业务做不了就做不了，我们做不到什么都能满足客户需求，但中间界面要逐渐开放，让能做的公司进来做。
要成为领导者，一定要加强战略集中度。要成为一个真正的世界潮流的领导者，必须在主潮流上取得胜利。我们要避免多条战线作战，才能减轻疲于奔命的问题。我们就将重点放在主要客户的方向上，主要客户的方向变了，我们要跟着进行调整。不赚钱的产品就关闭、压缩。我不会投资非战略性的产品，除了你们滚动投入，又能交高利润。
我们整个公司只有把战线变得尖尖的，才能形成突破。否则就把公司的能力拉得平平的了，什么城墙都攻不破。
六、只有敢于放弃，才有明确的战略
战略，战略，只有略了，才会有战略集中度，才会聚焦，才会有竞争力。产品战略上一定要清晰，不能什么东西都要自己搞，要敢于放弃，只有懂得放弃，才能说明你有明确的战略。市场需求大、成长性好、技术成熟的可以重点自研；市场需求小、成长性差、技术准备不成熟的可以放弃自研，考虑合作方式。
我们要学会战略上舍弃，只有略才会战胜。当我们发起攻击的时候，我们发觉这个地方很难攻，久攻不下，可以把队伍调整到能攻得下的地方去。我只需要占领世界的一部分，不要占领全世界。胶着在那儿，可能错失了一些未来可以拥有的品牌战略机会。
七、一些不利于提升企业核心竞争力的事，华为坚决不做
公司不为短期的利益所动，紧紧地围绕着企业核心竞争力进行经营管理，一些不利于提升企业核心竞争力的事华为坚决不做。在一些与企业核心竞争力不相关的利益前，华为是经得住诱惑的。可以说，为了核心竞争力华为失去了很多机会与利益，但如果没有核心竞争力，我们将永久地失去发展的机会。
对于华为来讲，我们现在可选择的机会确实很多，但只有无所为，才能有所为。我们所为的标准只有一条，这就是不断地提升公司的核心竞争力。有了核心竞争力，我们还可以干许许多多的事情，失去了核心竞争力，我们将一事无成。所以，我们一直在减少自己的多余动作。
加大前瞻性、战略性投入，构筑公司面向未来的技术优势，引领行业发展。要加大以技术为中心的战略性投入，以领先时代。我们以客户为中心讲多了以后，可能会从一个极端走到另一个极端，会忽略以技术为中心的超前战略。
将来我们以技术为中心和以客户为中心两者是拧麻花的：一个以客户需求为中心做产品；一个以技术为中心，来做未来架构性的平台。
八、靠研发创造出机会，引导消费。在短时间席卷了“机会窗”的利润，又投入创造更大的机会！
各个大公司的研发经费都在销售额的10%左右，以此创造机会。我国在这方面比较落后，对机会的认识往往在机会已经出现以后，做出了正确判断，抓住机会，形成了成功，华为就是这样的。而已经走到前面的世界著名公司，它们是靠研发创造出机会，引导消费。它们在短时间席卷了“机会窗”的利润，又投入创造更大的机会，这是它们比我们发展快的根本原因。
我认为成本和质量是工业经济时代的产物和主要灵魂。今天已经不是工业经济时代，但我们还在延续工业经济时代的思维。价值的产生不完全在于成本的降低和质量的提升。我们的力量要有战略集中度，不要把力量用在不是特别有用的功能和性能上，不要用在不是特别有利于提升竞争力的东西上。
把握行业转型的机会，敢于加大投入，抢占战略机会点。以有效增长为核心，有舍有弃地加强战略集中度，把握住战略制高点，构筑公司面向未来长期生存发展的基础。没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的理论；没有正确的理论，就不会有正确的战略。
九、高科技企业机会是大于成本的
当出现机会和成本的冲突时，是要机会还是要成本？华为的优先次序是首先要机会。主张高科技企业机会是大于成本的，抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会，不花钱也是死亡。节约是节约不出华为公司的，也不要纠结于沉没成本。
要从战略的角度看待当前公司的发展，发展需要发展成本，招人对效益、工资增长可能会有牵制，但要看到明天、看到未来，这样就会有新的、不同的认识。该发展时必须抓住机会迅速发展。
十、不确定性是利润的真正来源
越是不确定的未来，越是充满机会。不确定性是利润的真正来源。高科技企业的实践表明，不确定性成长机会的战略价值是决定高科技公司市场价值的主要因素。现代金融理论认为，企业的战略价值主要是由投资不确定性机会的灵活性决定的。
虽然要面对未来高度的不确定性，但制定战略不是赌博。华为在面向未来做战略决策的时候，不会只把宝押在一个项目上面，因为那样风险太大。只赌一种机会，一锤子买卖，那是小公司资金不够时的做法。作为一家大公司，华为采取的是加大研究投入，多路径、多梯次，饱和攻击的方式。并且在观念上强调对未来的探索本来就没有“失败”这个词。
当然，不确定性的研究创新虽然是基于科学家的兴趣的，但也要有边界，是为公司的主航道服务的。无边界的技术创新有可能会误导公司战略。
值得注意的是，一方面要加大不确定性研究的投入，另一方面要善于区分确定性业务和不确定性业务，分离不确定性中的确定性成分，使之标准化、程序化、自动化，以提高运营的效率和效益。这是管理变革的主要任务。
十一、我们在争夺高端市场的同时，千万不能把低端市场丢了
我们在争夺高端市场的同时，千万不能把低端市场丢了。我们现在是“针尖”战略，聚焦全力往前攻，我很担心一点，“脑袋”钻进去了，“屁股”还露在外面。如果低端产品让别人占据了市场，有可能就培育了潜在的竞争对手，将来高端市场也会受到影响。华为就是从低端聚集了能量，才能进入高端的，别人怎么不能重复走我们的道路呢？
低端产品要做到标准化、简单化、生命周期内免维修。我们不走低价格、低质量的路，那样会摧毁我们战略进攻的力量。在技术和服务模式上，要做到别人无法与我们竞争，就是大规模流水化。客户想要加功能，就买高端产品去。这就是薇甘菊理论。
十二、销售额是为了实现利润需要的，不是奋斗的目标
多年来，华为公司的增长是以销售额为导向的增长。在泡沫经济时期，这种增长方式无疑是可以理解的，正如房地产价格非常高的时候，谁圈地越多，赚钱也就越多。华为公司刚成立的时候，纯利达到了23%，在那个时候，我们只要抢到合同，肯定就能赢利，这就形成了以销售额为导向的文化。它没有与时俱进，而持续到现在，是必须改变的时候了。
在这个历史时期，已经不再是卖得越多越好，而是要提高经营效率及项目管理能力了。所以，考核方式应该转变为三个要素：销售收入、贡献毛利和现金流，才能构成持久的平衡。我们强调每个代表处，每个地区部，每条产品线，必须以正的现金流、真正的利润和真正的人的效益增长为中心做进一步考核，如果继续以规模为中心，公司会陷入疯狂。
在大机会时代，千万不要机会主义，我们要有战略耐性。一定要坚持自己的战略，坚持自己的价值观，坚持自己已经明晰的道路与方法！坚持走一条正确的路是非常困难的，消费者终端业务团队不要在胜利之后就把自己泡沫化，不要走偏了。
所以电商也不要说销售额，以后汇报就说能做到多少利润。销售额是为了实现利润需要的，不是奋斗的目标。终端没有粘性，量大而质不优，口口相传反而会跌下来。不要着急，慢慢来，别让互联网引起你们发烧。
十三、要有战略耐性，要耐得住寂寞
我们不要急于将新技术过快地推向市场，我们要有战略耐性，可以后发制人。我们一直在关注客户需求的方向，我们并没惰怠，就像一只猫，弓缩着身子，直到市场机会成熟。我们不会麻木到大机会出现还不行动。同时，要研究如何保护客户的投资，物尽其用，不要净想着颠覆。
我们一再强调终端要有战略耐性，要耐得住寂寞。如果你们匆匆忙忙发展，可能因为一个零件问题，这批手机几十万部、几百万部出问题，就会毁了展，可能因为一个零件问题，这批手机几十万部、几百万部出问题，就会毁了整个终端公司，有时很难再爬起来。所以我们还是要踏踏实实，控制欲望、控制合理发展速度，“鸡血”沸腾一定是犯错误的前兆。
十四、优质资源向优质客户倾斜
我最近一直在提倡一个观点，就是优质资源要向优质客户倾斜。服务好优质客户，就是对优质客户最大的回报。赚了钱我们才有生存和发展的基础。对于优质客户，我们最好的回报就是配置优质资源服务好你们，使你们获得更大的成功，这样才是一个好的循环。好好服务于客户，这就是机制。我们的改革方向就是优质资源要向优质客户倾斜。
优质资源向优质客户倾斜，聚焦战略客户。我们要把力量聚焦在高价值领域，未来华为要有主动选择客户的权力，我们不会去敲诈勒索客户，但有这么多客户需求，我们也不可能全都服务。
我们需要提高优质客户的优质资源配置，把能打仗的员工多派一些到优质客户那里，增强战斗力，提高服务质量。这样高薪的员工派往那里，优质客户那里赚取的利润消化一些，客户一看，“华为在我们这里也没赚多少钱”。他心里是舒服的，而且我们为他们提高了竞争力，战斗力增强了那么多啊！
将来公司的重装旅应该重在做解决方案。时代在转变，所以我们必须给运营商提供一个综合的解决方案，但是价格需要贵一点，当然服务也会好一点。我们讲“优质资源向优质客户倾斜”，不是说这个客户打电话你不去维修，那个客户打电话你就去。而是指我们对优质客户配备“少将”，一般客户配备“少尉”，这样有所区别，但服务的热情和积极性都是一样的。“少将”去了一定是做得更好，那样客户就能更赚钱，我们也能多赚钱。
十五、成为一家真正的全球化公司，将战略能力中心放到战略资源聚集地去
现在世界上有一种现象，很多大公司嫌自己公司不大，还要不断兼并成更大的公司。为什么世界需要这样此起彼伏、波澜壮阔的兼并？因为未来的世界是大公司的世界，不是小公司的世界。华为公司前20年是走向国际化，是以中国为中心走向世界；我们后20年是全球化，以全球优秀人才建立覆盖全球的能力中心，来辐射全球的能力中心，来辐射全球。
进行全球化，是需要民族、思想、文化的全球化，每个民族都有独到的特点。比如德国、日本的工艺做得很好，而法国人很浪漫，对色彩、数学等多方面很有理解，那么我们可以在法国建立对图像模糊数学的研究所、色彩的研究所。日本人有一个最大的优点——认真，我们就在日本和德国分别建立测试中心，将中国、日本、德国三个测试中心互动起来，增加大容量高速数据安全性的质量投入。
我们要把战略的能力中心，放到战略资源的聚集地去。大公司要敢于用密集投资，缩短追赶时间和延长机会窗开启的时间。