克尔·波特《什么是战略》一文,论述了运营效益和战略这两个常被混淆的概念,并指出竞争的兴起使得企业获从运营效益转向了品牌战略定位。

然而中国企业界普遍对品牌定位战略的认识还处于模糊之中，以致麦肯锡等国际管理咨询公司也被视为战略见长,其“战略”观念和做法广受推崇。

不过,深入分析可以发现,“麦肯锡式战略”实为运营效益的改善,只不过现阶段吻合了中国企业提升运营的急迫需要,因而得到了“战略性”重视。

就此剖析麦肯锡式战略的本质及其应用,以破除一些影响广泛的误区,期望对中国企业迎接愈来愈激烈、国际化的竞争作出启示。

麦肯锡战略的本质是运营效益的提升

结合中国的实际案例,更容易看清麦肯锡式战略的性质。

在2001年之前,光明乳业是中国乳业的领先者,它连续保持着销售额全国第一、液态奶市场第一、酸奶市场第一、收奶量第一、盈利能力第一的优异记录。它甚至接管了达能在中国的两家企业,并使其销售额实现50%以上的增长。

2001年，为了在需求日趋兴起的乳品行业最佳成长,光明聘请麦肯锡公司担任战略顾问。麦肯锡给出的是“轻资产战略”,让光明只进行少量硬资产投资,通过输出管理、技术和品牌获取利润,自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。

渴望增长的光明,对顶级咨询公司提供的“轻资产战略”迅速付诸实施,数年中收购了30多家地方乳品企业,其中包括天津梦得、江西英雄、郑州山盟等,并且同杭州乔司、金华佳乐等外省企业签订定牌生产光明产品的协议。

“轻资产战略”的结果,是光明利用自己的无形资产,获得了奶源、生产和渠道资源,极大提升了企业满足顾客需求的能力,在规模上实现了快速扩张。始料未及的是,新战略纵然在企业内部运营管理上成果累累,却忽略了外部问题的解决,不能在竞争中争取到足够多的顾客来消化增长的产能,因而没有给企业带来应有的业绩。

举例来说,光明入主江西英雄乳业后,对企业而言是收编了一支创造地方顾客的生力军,但随着英雄品牌的隐退,当地消费者却纷纷转向了竞争对手。据年报资料,2004年光明多家工厂出现亏损,光明乳业(泾阳)公司亏损287万元,天津光明梦得乳品有限公司亏损408万元,江西光明英雄乳业股份有限公司更亏损高达1799万元。

尤为严重的是,光明在外部遇到了障碍,产品滞销,牛奶在保质期内卖不出去,致使某些地方产品竟然回炉再加工,或将产期标后以延长可售时间,这酿成了2005年的“回炉奶”和“早产奶”危机。

 光明在很多城市的销量立时暴跌,广州下跌30%,郑州下跌90%,长春下跌60%,A股上市公司股价也在半月内几乎跌去20%。伴随危机事件,人们同时发现了另一个事实:曾经一度全国第一的光明乳业,早已跌落到了行业第三位置。 

就在光明忙着全国布局轻资产战略的同时,伊利和蒙牛做了一件很默契的事,先后登陆中央电视台大做广告,向消费者诉求“大草原”概念。

这标志着它们在和国内其他大品牌竞争时,都想在市场中强调自己的“草原奶”定位。伊利和蒙牛一唱一和,把呼和浩特往“中国奶都”的定位上塑造,很快就树立起了内蒙古的乳业声誉。借助这种“大草原出好奶”的区域声誉,伊利和蒙牛虽然还没有进一步互相区隔出不同的市场定位,但已经将乳业领导者光明区隔为非草原、非自然的都市化和工业化奶。 

光明的“轻资产战略”对竞争显得束手无策,放任外部顾客的选择力量,推动草原双雄超越于自己之前。

——深圳非常差异品牌定位公司