B2B消费者虽然具备更强的专业性,但同样遵循心智规律,优先通过既有认知做购买决策。例如,饲料生产机械的供应商发现,很多下游客户的采购员通常没有饲料机械的知识背景,与普通消费者类似,他们也依靠认知判断品牌的优劣。

一、B2B的心智规律与B2C并无不同 

胜负在于潜在顾客的心智，消费者做品牌决策时，品牌认知的作用大于事实。即使，B端客户相较于C端消费者更专业、更趋利，但其心智规律与C端消费者是一致的，优先通过既有认知做品牌决策。并且，绝大部分情况下，B端客户依旧存在普遍的认知偏差。特别在以下两种情况下，定位理论的作用更为明显。

1、“隔行如隔山”的情况

每一个行业都有自己的专家，深耕该行业多年具有很强的专业性。但正所谓“隔行如隔山”，一个领域里的专家对其他行业也许并不擅长。往往信息的缺失就导致一定的认知偏差，很难凭借对其行业有限的了解选择最合适的供应商。

地产行业中这样的案例也较多，地产商在为住户精装修时所选的烟机品牌有时并不是消费者心目中的首选。就会遭遇整栋消费者拆除原有品牌重新选择烟机品牌的问题。所以，即使是某一行业中的专家对其他行业的品牌把控也会有偏差。B2B品牌可以利用认知偏差针对B端客户进行定位。

2、“信息不对等”的情况

“信息不对等”通常体现在中小客户身上，中小客户处在行业的中下游位置，对于信息的掌握不完全。其心智特点更接近于C端消费者，品牌效应更加明显。中小客户的特点是难以了解目标行业的实情，不会逐一对比每一家供应商各个产品。选择程序没有大客户那样复杂，大多会直接选择主动上门推销并能够基本满足核心需求的供应商。

杰克缝纫机是一个工业缝纫机品牌，客户多为中小型服装企业。国产中档缝纫机品牌前期客户均以大中型服装企业为主，服务也围绕大中型客户的需求展开，中小服装企业的诉求难以被满足。所以，针对中小服装企业对服务的强烈需求，杰克品牌确立“快速服务100%”的定位。今天，杰克已成长为连续五年全球销量第一的缝制设备企业。

二、B2B品牌定位方法

B端客户也需要定位，但由于B端客户与C端消费者特点不同，所以方式选择上也有差异，有两种方式更加适合B端客户。

1、 利用自上而下的辐射效应

同一行业的B端客户之间存在集群，因此圈子内对于供应商品牌就会产生口碑相传，中小客户往往会参考行业中头部品牌选择或推荐，上级客户对下层级客户的辐射效应明显。对于B2B品牌，建立从头部客户逐渐向下辐射的路径，用大客户背书，在行业内形成正向口碑传播是一条行之有效的方法。

2015年，老板电器开始试水B2B市场。在向地产商推广CCS系统时，老板电器打出了“中央吸油烟机，高端楼盘不二选择”的宣传口号。并且在地产商中选择高端、排名领先的大地产商合作，以此拉动小地产商的选择。高端地产烟机供应商策略成功为老板CCS系统不断地拉动新客户。

东方雨虹同样利用经典工程：奥运世博、国储粮仓等等在B端甚至C端建立品牌，通过“鸟巢防水供应商”来辐射中小客户。“建国以来中国十大优质剧院，中孚泰团队贡献六座”也是大客户向下辐射的典型案例。

2、 营销采用市场营销与人员销售结合的方式

由于B端客户的客户量少，产品客单价又比较高，传统适用于C端消费者的营销方式对于B端客户来说效率低，难以充分接触消费者。一般产品客单价越高，营销成本就越高。同时，客单价高的每笔交易都需要和客户建立紧密的关系，往往要较长的时间才能与客户建立好关系。所以对B端客户的营销方式区别于对C端，以点对点深度影响的人员销售为主。头部大客户一般采用人员销售；中小客户一般采用人员销售并辅助广告公关等市场营销。

B2B消费者具备较强的专业性,同时,更高的采购成本会延长决策流程,消费者在接触品牌后会进一步通过产品或服务建立深度认知。因此,相比于简洁有力的定位口号，能说话的产品或者超预期的服务是建立B2B品牌认知的最佳方式。在战略的指引下,B2B企业应投入更多资源用于产品和服务的提升。

例：非常差异在服务的B2B企业（卓木鸟高端抽屉、捷德韦尔橱柜灯、领航茶饮集团）都非常强调对大客户的保姆式服务，以下为深圳非常差异品牌定位公司为客户设计的品牌宣传海报。

三、B2B2C品牌定位方法

B2B2C的品牌更复杂，B端不是其产品的最终使用者，但又无法直接面对C端消费者。所以，定位方式也相对复杂。需要同时考虑B端和C端在不同阶段所发挥的作用，品牌定位也需要同时围绕两方开展。

B2B2C品牌的定位需要做到推拉结合。

推，即主动向B端进行品牌推广，使供应链的下一个环节使用该产品；

拉，即生产商跨过中间环节直接在C端建立品牌，产生需求拉力，以此拉动B端的选择。在C端建立品牌可以使生产商对于B端变得不可替代，帮助其实现溢价。

企业应该根据市场阶段、资源和其具体的产品性质来灵活应用推拉原则。

由于产业链模式不同B2B2C的品牌可以分为两类：

第一类是需要通过决策权很强的渠道面向消费者销售的品牌。

例如墙面漆、防水涂料需要通过装修公司销售，药品需要通过医院药店销售； 在有些品类中渠道对品牌选择的决策权很强，主要是产品单价低、消费者不关注、不可见的品类， B端渠道替消费者决策的情况。这种情况下推式原则必不可缺，中短期内应该同时对B端进行品牌定位。

防水涂料是特殊场景下才会使用的产品，由于其不可见、单价低导致消费者对防水品类关注度低，一般情况下都是由装修公司决定防水品牌的选择。但是，B端趋利性强，难以建立稳固的品牌认知。通常情况下B端对成本的考虑更多，例如家装公司、工人在选择品牌时将实际利益放在首位，品牌忠诚度低，且难以建立品牌溢价，差异化程度低的产品，B端更为专业，建立认知优势的难度大，C端消费者专业性弱，容易形成稳固的心智地位。

同时，B端的竞争日益激烈，为了凸显专业性争夺客户，B端愈发重视选择C端消费者认可的品牌和产品以强化自身的竞争力。

所以，为了打造长期稳固的品牌差异，在C端建立定位还是企业需要持续投入的。

例如雨虹防水的“防水专家”，立邦的“环保”，顺丰的“时效”，德邦的“100%免费上楼”都有效的在C端消费者心智中建立了认知，增加了品牌在B端的竞争筹码，迫使B端选择该品牌。

第二类要素品牌，提供了终端产品中必不可缺的材料、部件或服务。

品牌和消费者之间的关系依赖提供最终产品的公司，而如果这个公司不愿意帮你联系客户，直接在C端建立品牌作用就更加明显，当然如果得到B端支持合作推广将事半功倍。

“Intel inside”战略1991年推出，成就了电脑要素供应商与消费者的首次直接沟通。英特尔处理器使计算机性能大大提高，但要把这一信息传递给消费者，英特尔必须依赖电脑生产商，而电脑生产商并不乐意这么做，因英特尔的知名度很低，终端消费者对计算机中的处理器知之甚少。

于是，为了建立消费者对英特尔品牌认知，英特尔展开了一场“Intel inside”的合作营销计划。该计划的核心以奖励为基础的合作广告模式。英特尔将从处理器采购价格中抽出一定比例用作广告基金，以分担电脑生产商的广告费用。1991年底，有300家电脑生产商与英特尔签订了协议。1992年初，英特尔又投入巨资面向消费者制作了广告，强调英特尔处理器的速度、性能等。英特尔为建立品牌投入了大量资源，到1994年，“Intel inside”计划实施仅三年就花费了3亿多美元。

由于“Intel inside”计划，消费者对英特尔公司的芯片认知度从1992年的22%上升到了1994年的80%。2000年，英特尔在全球品牌排行榜上位列第5，成为了与宝洁、通用汽车和麦当劳等公司齐名的技术公司，并在不同领域占有绝对领先的市场份额。

“隐形冠军”是指那些不为大众所熟知但却在细分行业内鼎鼎有名的品牌，它们大部分是一些B2B的企业。虽然它们在消费者眼中“隐形”，但在潜在顾客心智中成为了某一品类代表，这是品牌成功的关键。

无论顾客是B端企业还是C端消费者，心智规律不会改变，打造“冠军”最根本的方法是成为潜在顾客心智中品类的代表。