非常差异深圳战略定位公司发现新上任的总监在新官上任时往往在产品线调整上放目光，这是企业常会有一些奇怪现象，而且会把原产品一股脑否定同时更新研发新的产品线，做新品牌、推新产品成为典型特征的履职的特征。这种做法怎样做才会产生好的效果、为什么产生、对不对，是个值得探究的问题，也是产品战略定位需要关注的重点所在。

 为什么要砍

浪费资源，产品没作用

 操作者基于经验对现有产品线不满意，属于经验型操作，规划新产品、砍掉老产品，的确是看到了一些产品线的问题，但究竟看到多少，单品费用、销售额、毛利等具体原因并不完全清楚，就是为了节约费用以节流实现利润增长。

业务员说根本卖不动，我们就砍了

 操作者看重实际状况，尤其是实际销售，属于市场操作派，终端动销、渠道分销对运营是两大指标，低终端动销率、低市场覆盖率的产品是要牺牲的，至于产品是否是销售的必需品、是否是处于品类导入期、是否是发展的战略性新品，这些情况考虑的不多。

要做新产品、上新品牌，节约生产线

 对企业过去的产品全面的否定，打破旧世界创造新世界，属于放充原有型操作。以全新、全面的产品线规划操作市场，全新规划产品线，将原有产品线全部束之高搁，以全新的产品来做市场，至于后果如何没人知晓。

为新品牌让路，要做中高端品牌

 操作者要做中高端品牌，对原有低档产品进行封杀，属于优选淘汰型操作。对于低毛利低销售的产品淘汰建设中高端品牌、主推中高端产品，至于之前的整体客户终端状况、构成状况、渠道基础等考虑的较少，只为中高端品牌战略定位营销而作。企图以中高端产品引领销售增长、产品优化。

留着没什么用，毛利太低了，费用又很高

 操作者更关心产品的费用投入、毛利贡献、区域销售、销售占比等状况，属于数据分析派的典型作法，常用的是波士顿矩阵等工具对产品企业发展、对产品线规划、发展态势的战略要求等考虑的不多，纯粹的为技术。

我就是要砍，新官上任三把火

 为了树立个人的职业权威，新进的企业人事关系微妙，属于权威型操作，各类事务有待熟悉，产品线销售数据无疑是明显的、明确的，也可以根据经验来操作，砍产品显示专业性，同时名正言顺借此树立权威，完全的为砍而砍。

砍什么

砍什么产品对品牌定位总监来说，无疑是一个极富争议、很有挑战性的话题，也是其需要慎重对待的问题。

如果产品无效销售、浪费产能，要砍掉。

如果产品非主流、非主推、无前景，要砍掉。

如果产品组合时卖点重复、功用重叠，要砍掉。

如果产品低毛利、无战略性发展规划、低销售，要砍掉。

如果产品属于研发失误，要砍掉。

砍无战略性发展规划、低销售、低毛利的产品

 产品低销售低毛利但其还在销售，占用着生产线，同时企业也没有此品类的长期发展规划，其并非企业的战略性主推产品，渠道作用比较弱、区域影响力不明显，类似产品就应该砍掉，以优化产品线保证整体的高毛利高周转。

砍非主推、无前景、非主流的产品

 企业内上量的产品多是常规的主流性大众品类，而利润贡献较高的产品多是小众类的价值性品类，其大多属于非主流，如乳业中的特仑苏单价高、销量不大，但利润贡献高，一些非主流、非主推、没有品类发展前景的小品类产品可以进行淘汰，腾出生产线和零售终端的货架陈列空间，以提升产品的整体销售毛利。

砍浪费产能、无效销售的产品

 现有产品多是组合销售，部分产品只是用于产品线延伸、辅助主推产品销售，对于整体的销量贡献不大、利润贡献细微，但又在时刻占据着产能，营销总监可以考虑对此类产品清理库存，不作长期发展考虑，必要时进行淘汰。

砍产品研发失误的产品

 有些产品是企业跟风操作的产品，只是基于当时的利润获取需要，或者根本就是企业的研发失误，导致热潮消退后终端滞销，此类产品可以进行果断淘汰，只是要做好库存清理、原材料处理、包装辅料处理等方面的操作，减少市场动荡。

砍产品组合时功用重叠、卖点重复的产品

 产品组合中有部分产品是功能诉求相重叠、卖点雷同、包装近似的，此类产品推出或基于渠道拓展的需要，或出于狙击竞争对手的需要，或出于完善产品线的需要。但时过境迁，一些产品的原设定作用已经失效，消费者对主推产品认知已经成熟，竞争对手已经放弃此细分领域，此时这类产品也可以寿终正寝了可以进行必要的淘汰，操作时要考虑到市场中的品牌格局、渠道竞争状况等品牌战略定位推进情况。

以上就是非常差异深圳品牌战略定位公司给大家对于怎么砍产品的建议，希望对新企业的产品生产与品牌定位营销建议有所帮助。