人在什么环境和场合中状态最好？比赛!只要是比赛，精神就高度集中，自我驱动力最强，同时效率也高。——非常差异品牌定位咨询公司

2014年西贝提出“好吃战略”，2015年西贝提出“全球每一个城市、每一条街都开有西贝，是顾客最爱用餐地”的企业愿景，西贝进入快速扩张阶段。2016年开60多家店，2017年开了40多家店、2018年预计开100多家店。如果西贝不强化总部系统能力，在保证各创业分部活力的基础上，让西贝“全国一盘棋”，组织一定会崩。关键时期，费国龙在组织上最重要的一项制度设计， 就是西贝独特的战略绩效体系：西贝赛场。

人在什么环境和场合中状态最好？比赛!只要是比赛，精神就高度集中，自我驱动力最强，同时效率也高。这与比赛中有健全的游戏规则，有排名，有奖金，有裁判监督不能犯规，还有更高、更快、更强的能量场都有关。

竞赛不比营业额和利润，比顾客满意度、员工的积极性和门店的基础管理。

以赛场激活团队，驱动组织

西贝赛场有两个核心目的：

一是追求极致顾客体验。就是“闭着眼睛点，道道都好吃，不好吃不要钱”：就是“保证有（菜品），保证好，保证快”；就是六个非常：“非常热情！非常干净！非常快！非常非常非常好吃！”

二是培养一支“动力十足，训练有素，并且人生喜悦”的非凡团队。

西贝赛场的独到之处在于：

首先，赛场是一套考核和监督体系。全覆盖，无死角，一切导向创造极致顾客体验。

西贝赛场分为服务赛场和厨务赛场，八大项目比赛：

顾客体验：要的是“好口碑；

服务标准化、生产标准化：要的是”系统能力的不断提升“；

食品安全、安全保全：要的是“不出事”；

客流增长：要的是“高营收和利润”；

环境标准化：要的是“好印象”；

员工生活、人事实务：要的是“组织成长”。

从店长、厨师长到洗碗阿姨、撤餐大叔，每个人，每个岗位都被卷进赛场，处于和全国其他门店的竞争之中，涉及从前厅到后厨的2000多个工作点。

西贝员工在岗期间去洗手间，必穿隔菌服，戴隔菌帽；每天中午、晚上解近闭餐，西贝服务员都会和一只小小的辣椒油瓶较劲，捏着纸巾擦了又擦，确保瓶身清洁无油点。这些都是赛场的考核点。

西贝等位为什么快？因为前厅服务考核有“四个一分钟”：客人离开一分钟内撤台收台布；一分钟内领客人入座；菜做好了一分钟内传菜；一分钟之内恢复台面，椅子归位。

其次，西贝赛场“玩儿真的”，全国门店大排名。根据赛场成绩，按比例从自家门店营收中提取奖金。后来玩法更刺激，赛场奖金按一定比例从每家门店季度营收中提取，统一到西贝赛场奖金池中。成绩好的门店不光能赚回自己的投入，还能“抢”来成绩不好门店的投入。西贝员工收入中很大一部分增量正来自宇赛场奖金。

赛场成绩还直接与员工晋升以及开店牌照挂钩。西贝赛场成绩分A+、A、B、C、C一五档，比例公司别为15%、45%、30%、5%和5%。实行牌照制，一个A+等于2个A，累计四个季度A，总部颁发一张开店牌照。

      最后，也是最为独到的一点，赛场是西贝最有效的训练场和人才培养系统。
不同于很多公司由总部派出专职裁判的做法，贾国龙认为，专职裁判就一定会疲惫，走向死板和官僚主义，所以西贝，裁判主要来自于“运动员”，是轮值裁判。跨区域，比如华东裁华北，西北裁华南。每个季度从门店抽出“运动员”，经过集中培训赋能使之成为裁判员。“当裁判是最大的赋能工作，当一次裁判，什么都懂了。”贾国龙说，当过裁判员的运动员更会比赛。在西贝要晋升店长，必须拿到裁判员合格证书。

北京五棵松店迎宾岗候餐流失率从38%下降到17%。靠的是什么？

每当有顾客路过，伙伴们都会报以喜悦的笑容，不断问好，给小朋友分发气球、送小吃，和顾客进行交流。高峰期很多顾客不耐烦，现场抽奖互动，等位超过25分钟可抽奖一次，13:30后等位超过15分钟就可抽奖一次，过程中根据客流情况不断调整战术。

北京通州长楹店店长三德子，提高顾客满意度有技巧。寒冬腊月，5分钟给顾客加一次热水。5分钟巡台催凉菜，给顾客加一次热水。5分钟巡台催凉菜，给顾客加一次热水，画一笔正字，10分钟巡台催热菜，再换一次热水，画第二笔正字……极致顾客体验都是设计出来的。

裁判会将这些总结成很多条绝招，制成PPT，在西贝系统内分享。

裁判机制是对西贝干部一种独特、有效的轮岗培训。一名干部在裁判员岗位上轮岗时，他会从另一个角度体验、评价、交流、学习门店的各项价值创造，因此他的能力会有极大的提升。

赛场是西贝的品牌战略安排和底层管理逻辑。

西贝赛场的底层管理逻辑是什么？

第一条，出现任何问题、非议，西贝赛场可以不断完善、进阶，但不能停赛。

什么是西贝赛场的最大作用？防懈怠。人都有惰性。但人性里还有另一个字：赢，想赢怕输。如果不赛，就一定有惰性，就不会挑战极限。

第二条，西贝赛场，千万不能赛“死”，要赛“活”。

西贝赛场的一个作用是“标准化”，稳定生产和服务品质，把关于顾客体验、员工积极行的2000多个考核点“标准化”起来。

很多顾客喜欢吃西贝黄馍馍。赛场中曾有一条规定：黄馍馍出餐中心温度65摄氏度以上。怎么不被扣分？门店每出一份黄馍馍都要测一下温度，大大影响出餐效率。贾国龙说：“这些都是小聪明的设计，不是智慧的设计，是办法，不是好办法。”“老说我们要盯着顾客，不要盯着分数，胡扯，我们就是要让分数和顾客体验一致起来。”贾国龙反复强调，西贝赛场不是高考，不是应试教育，而是素质教育，要鼓励创新，赛创新点，可以加分。西贝赛场，要解决的是标准化和个性化的统一。

第三条，起心动念，一定要正。西贝赛场，不是为了“考”谁，为了“治”谁，二是为了帮每一个人成长。

西贝赛场的精神是比、学、赶、帮、超。比贡献，学榜样，赶标杆，帮伙伴，超自我。但说到底，超”自我“才是终极目的。

赛场真正的作用是，通过竞赛导向员工自我驱动，使员工能够做到“无须扬鞭自奋蹄”。

我们在工作中经常面对两条路：一条路是降标准，一条路是长本事。非凡的组织就是要驱动人们迎难而上。

西贝的使命是“创造喜悦人生”，人们经常以为“喜悦人生”是关键词。贾国龙说，错，西贝的关键词是“创造”，是“创造”喜悦人生，是超越各种艰难险阻，“创造”全新的可能。

西贝激励机制：先分钱，再赚钱

西贝激励的逻辑是“幼儿园逻辑”。所谓幼儿园逻辑，就是创造性地、“巧立名目”地发奖金，如果发成固定工资就起不到效果了。西贝干部要学会创造性地发奖金，创造性地激励。要学会赚钱之前先分钱，而不是赚钱之后再分钱。善于分钱，才能越赚越多。

2017年圣诞节，恒隆广场店卖的大菜是“阿克苏苹果烧鸡+浇汁莜面套餐”，149员一套。一早岗会，门店A、B、C三个区的部长报销售目标，每区50份，共150份。李阳一听，让每区追加到60份，共180份。

这次他折腾出一个新玩法，先发奖金。每份提成10元，每区600元，每区散服5人，每人任务12份，开卖前，先发钱，每人120元先拿到手。

等120元拿到手以后，先拍照，造势。然后，A、B、C三个区PK，第一名奖励100元，第二名奖励5毛钱。之后又折腾了不少玩法，当天闭餐工作交给最后一名，另外两个区早下班，或者输了的给赢了的买奶茶。而且，贾国龙还喜欢给员工加薪，有人问过他，一名基层员工市场价月薪5000元，你贾国龙为什么非要给6000元？

贾国龙回应：给他6000，首先，他肯定很高兴，再给他支持、培训、赋能，争取让他干出7000的活儿来。

当年贾国龙折腾一圈品牌定位，重回西贝莜面村。

莜面妹的亮相，是重新打造西贝莜面村的关键一步棋，只能成功，不准失败。怎么办？

贾国龙直接拍板：“强制用莜面妹替换莜面大妈，底薪5000，不信找不来！”

2013年，西贝门店普通服务员一个月才挣2000多，莜面妹5000起步的月薪让不少颜值高的女服务员蠢蠢欲动，纷纷申请转岗为莜面妹。

全聚德的产品是烤鸭，西贝的产品是什么？是牛大骨？面筋？莜面？贾国龙说，西贝的产品不是菜，是人！我是拿每一个员工当产品来思考的，每个人来到西贝之前什么样，来到西贝之后变成什么样，西贝就是要把每一个原本普通的产品塑造成精品。