品牌定位，就是让品牌在顾客的心智阶梯中占据最有利的位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。这样当顾客产生相关需求时，便会将该品牌作为首选，也就是说这个品牌占据了这个定位。
非常差异定位咨询作为定位体系的倡行者，发现中国企业界仍然普遍停留在产品经营的思维层面，而鲜有用品牌经营思维来统筹企业的，即便一流的中国企业也不例外。当外部的市场环境、顾客心理逐渐变迁之后，企业不能够感知到这种变化，往往还在沿用甚至陶醉于以往成功的经验和模式。
误区一：品牌成功的关键在于满足顾客需求
到底是什么因素促使企业成功呢？我们习惯地认为是产品满足了顾客的需求。为此包括研究顾客需求、形成产品、通过合适的定价和分销将产品推到顾客面前，以及通过各类促销方式去打动顾客购买。
然而仅仅满足顾客需求远远不够，因为你不是在真空中经营企业。有太多的企业都在满足顾客需求，大家做着相同的市场调查，推出相同的产品和诉求，有太多相同的东西包围在顾客周围，而消费者只需要几个有限的选择，也只能够接纳几个有限的选择。真正有实战经验的人员会发现，商业成败的关键在于击败竞争对手，而竞争的本质发生了变化，它再也不是一场比赛，而是成为一场战争，一场企业之间争夺顾客有限心智的战争。
心智资源决定顾客的购买，是一个企业成长力量的源泉。品牌经营应该围绕着在顾客心智中建立定位而展开，不再是围绕着满足顾客需求而展开。新时代，科特勒教授曾经倡导的需求营销观念需要修正，定位观念，作为“有史以来对美国营销影响最大的观念”，在全球的商业竞争中定位开始成为制胜的利器。
误区二：企业形象与品牌形象是促进销售的核心力量
品牌形象在中国今天的环境中是个美丽的陷阱，在深圳品牌战略咨询公司中也不乏充斥着很多设计公司打着策划的幌子卖设计，品牌形象本质上是定位执行落地中的一环，一个品牌只有确立了定位之后，品牌形象才能发挥出丰满品牌的作用，为明确的品牌增加感性利益，使品牌具有鲜明的个性。单纯的包装形象已经难以在如此竞争激烈的市场环境中脱颖而出，对于大部分的品类，消费者在没有接触到商品之前就已经决定了所要选择的品牌。对设计的认知已经从低维的竞争差异，转变为共同建设品牌，为准备的战略定位赋能的战略意义上来。
误区三：更好的产品、更佳的团队、更大的投入，必将胜出
太多的企业人误以为只要产品比领导者好，能更好地满足顾客的需求，真相总会大白于天下。事实上顾客的想法和你一模一样，既然中国移动是领导者，肯定因为它是最好的，所以才会最终胜出──他也坚信最好的终将胜出，所以你不能凭借比领导者“更好”而胜出。
当你占有了心智资源之后，就成了某个领域的领导者，而占据领导地位的公司才恰恰可以吸引到一流的人才，建立一流的团队。想想一个人如果有志于软件业，难道他不想去微软？如果从事零售业，他不想为沃尔玛工作吗？
说到管理优势，我们常用骑自行车来比喻定位与管理之间的关系。占有定位的公司，顾客将拉动企业成长，就像行进中的自行车不需要特别的管理天才也可以驾驭。相反，定位不明确的公司因为没有来自顾客的拉动力，就像慢速与停滞的自行车，对驾驭技术要求很高。
误区四：品牌延伸可以利用现有的品牌资产在新领域获得竞争力
娃哈哈通常被专家列为是利用品牌资产进军多领域的成功案例，但我们却为这个品牌的战略定位担心，因为它是一个典型的泡沫品牌。茅台啤酒、茅台红酒也一样，不但不会成功，还会削弱茅台作为国酒的至尊地位，破坏祖传的品牌价值。
在品牌竞争时代，品牌都在围绕如何抢占心智资源，如何在顾客心智中建立品牌定位而展开经营，品牌延伸的最大“功劳”恰恰在于模糊企业原来苦心建立的战略定位。自拆圈地用的围墙，原以为可以圈更大的地，殊不知围墙一倒竞争对手将从四面八方像恶鹰一样袭来。
误区五：产业的发展方向是走向融合
认为产业的发展方向将走向融合，恐怕是当前一些企业进行品牌延伸从而破坏自己原有品牌定位的重要原因之一。实际上恰恰相反，产业的发展方向不但不是融合，反而是走向分化。品类之间不但不会融合成某个大品类，单个品类反而会分化出更多新的品类。企业的机会，在于顺应顾客的分类体系，以定位经营创造出一个个细分品牌，而不是去改变原有的分类与认知。
历史上确实曾出现过水陆两用的汽车和可以悬浮的飞车，但都没有销量。人们还是觉得水里开快艇、陆上驶汽车、空中驾飞机会更好。苹果电脑公司曾耗巨资推出了一款掌上电脑牛顿，各项功能齐全，电话、上网、文字处理等无所不包，结果牛顿给苹果带来了灾难。反而是功能简单的Palm，品牌定位为电脑的伴侣，只有几个简单的功能，它不是想替代电脑，而是作为电脑的外设而存在，于是大获成功。融合使产品更复杂，分化使产品更简单，产业的方向是分化。
误区六：做大规模才能增强企业竞争力
规模不等于竞争力，顾客心智中的强势地位才是真正的竞争力。也就是说，是否拥有心智资源才是企业的力量所在，没有心智资源的企业，规模再大也没有意义。
海尔的心智资源在哪里呢？实际上，驱动海尔成长的力量在于其“中国家电第一品牌”的定位，或者也可以说是中国最高档的家电品牌。试想在全球一体化之后，西门子、伊莱克斯等世界品牌进入中国，受冲击最大的会是谁？就是海尔。
海尔如果没有走出去的策略，那么中国市场都未必保得住，因为在中国消费者的心智中，“进口”、“国际名牌”等认知还相当占有强势，这将危及海尔“中国家电第一品牌”的定位，使得它成为同业中承受国际冲击最大的品牌。要想保住现有地位，海尔必须要走出去成为国际品牌，才有可能守住“第一品牌”的地位。
至于海尔推出电脑并不适合，海尔不应该为求规模而扩张。毕竟，现在大量满足消费者的需求已不足够，规模不是核心竞争力，顾客心智中的定位才是。
误区七：追求日韩成长模式，或用标杆法定点赶超
追求日韩成长模式，其实在中国比较普遍，特别在家电领域更是如此。韩国四大家族之一的大宇，它现在已经破产，像LG、现代、三星这样的企业也正在步大宇的后尘。日本企业的发展模式比美国的模式要庞大复杂得多，既是多元化，又是品牌延伸，导致了日本企业的赢利能力虚弱，银行不良资产高居不下，源头就在于没有活水引入。在美国的前十大企业中，只有一家通用电气是多元化的企业，而日本的十大企业中八家是多元化企业，只有丰田汽车与日本电报电话不是多元化企业。
定点赶超的问题也在于此。中国企业在设定标杆的同时，就已经默认对方的发展模式了，或者把发展模式当成了目标。正如钱钟书在《围城》中所描绘的，中国人早期做西装时，把西装上的补丁也一板一眼地学了过来。
一方面中国已经没有日韩模式成长的可能性，另一方面日韩模式在当今剧烈竞争的环境中本身就缺乏竞争力，中国企业的机会不在于追赶标杆，而是反其道而行，在日韩企业宽泛领域的局部实现集中突破，将其逐块切割。像格兰仕微波炉、喜之郎果冻、比亚迪电池、远大中央空调等，都是成功的例子。
新时代的经营不再是围绕满足顾客需求展开，而是围绕在顾客心智中建立定位展开。品牌定位的本质是企业或品牌在顾客心中拥有的最最宝贵的、不可再生的“心智资源”。企业真正应该树立的竞争力不在企业内部，也不在企业外的市场中，而在消费者的心智当中。