这段时间鞠躬尽瘁，心力All in于两个新项目：都在长沙，都是渠道性品牌（即集合店），都在巨大的转型困顿之中。一个是美妆，一个是零食。同样的创业契机：优秀的选品能力、运营能力、复制能力而形成的组织力。也都是区域优秀的龙头企业。
如今却面临着同样的挑战：互联网更像是一个巨无霸集合店，无可比拟的海量、低价对线下集合店发起了碾压。一夜之间，原本选择多、价格低、导购专业的集合店被置于“选择少，渠道商就是赚差价，导购没有网红们专业还总强推我”的对立面，遭遇消费者集体叛变，变成尴尬的存在。
从业者想了很多方法留住顾客，增强体验和粘性，却发现对于如何让顾客进店，一筹莫展。经营乏力的根本是客源的问题吗？至少大大小小的美容院，健身房是这样理解的，于是就发生了历历在目的“千万销售铁军围捕小白领”的事件。我亲眼见到一个“健身教练”地铁口追在一位微胖妹妹（已几乎奔跑状态）身后，苦口婆心大喊“这个项目就是特别为你们这种胖女孩打造的……”场景惨烈，心疼这位妹妹的心理阴影面积。
一、消费者闻之色变的商业，一定不是运营的问题，而是商业的底层逻辑出了问题
何为商业底层逻辑？即：每个品牌、每个企业存在的意义，都是因为有你，生活变得更丰富、更便捷、更美好。商家与消费者显然不是零和关系，并非靠博弈之术。而是你有一种能力，我有一个需求，我们互换、共利。
互联网的到来，不过是摧毁了某些信息差、渠道差、时间差、价格差的不透明，而原本建立在这些落差之上的企业，需要重构新的商业逻辑，认真回复：我的存在，究竟为世界带来了什么价值？而且是互联网所不具备的价值？在这次的深入服务中，我们与客户运营团队共同探寻答案。所得答案却如此简单，如此显而易见。然而这份“显而易见”在真正触及你之前，却被隐藏在繁琐背后，是一份被过度复杂化之后的“常识”。
二、实体店最大的优势：它是人的本能
虚构的电子世界满足眼睛的饕餮之欲，却满足不了手在摸到舒适面料时的触觉，灯光和香氛洒在身上的享受，导购笑意盈盈贴心服务的温柔，和真实的试吃之下、舌尖一秒钟给你的及时反馈。电子世界越庞大，人们对于真实的渴望就越强烈，它谱写在你的基因里。渴望群居，渴望触碰。
在虚拟的世界里，我们很难建立情感和信任，而面对真实的人，这一切便顺理成章。这需要实体店的服务人员领悟：消费者来到店里，好不容易通过人与人建立起的信任感，我们不应该去破坏它。围绕实体的体验度，情感链接做深刻研究，让门店成为一个消费者愿意来、喜欢来的空间。先“请进来”，再“卖出去”。
三、体验的构建
体验的构建意味着：产品不应该是实体门店的唯一资源，或者经营目的。卖货是最简单的模式，难以承载其他不可替代的价值。经营门店，要勇于利用“货”以外的思维，比如服务。它要求企业家以第一天进入行业般陌生的眼光，更为清醒独立的、毫无规章地构想商业模式的建立。不再是我能做什么，而是竞争需要我做什么，不再是我的盈利方式是什么，而是消费者愿意为哪些价值付费。
优剪率先开启“纯手艺，只剪发”的美发行业革命，小程序预约不同等级下不同收费的理发师。没有动辄一个小时的泰式洗头按摩，没有深不见底的各种染护套餐，没有充3000打八折，充5000打六折的绑架，让剪发回归技术、透明的边界内。
同理，超级猩猩也开启了健身行业的肃清，不办年卡，单次预约制，把经营的重点放在不断上新的独家课程开发和会员可达成的目标激励上。让枯燥，反人性的健身花样百出，充满期待。95后的团队，用4年时间打造了30个门店即已获得10亿估值，惊人的战绩。
两个品牌的共性：专注自我能力的提升去满足他人，回归行业本质，把体验做透。
在过去，底层逻辑是这样的：我怕门店吸引力不够，所以我要设计一套有吸引力的模式去捆绑住消费者，避免流失。
现在的逻辑是这样的：我怕门店吸引力不够，我要想办法提升门店的吸引力，避免流失。
从储值消费到单次消费，这种商业模式到底是升维还是降至常识的基本面？我想起大卫奥格威说的“什么是消费者？消费者不是别人，正是我们的妻儿”。柳井正在描述优衣库的广告投放策略时也告诫大家：在卖场广告里大家都想声音要尽可能地大，字尽可能地突出，广告词尽可能地煽动。但是，更合适的做法应该是尊重消费者，尊重他的视听感受，给一个空间给他自己判断，他会做出他应该做的决策。
四、体验感是第一步，第二步是专业性
在传统思维中，门店为满足消费者而存在，而现在的门店应该教育、甚至创造消费者的功能。在企业的利润曲线中，洞察消费者，建立品牌，商业企划承担着利润的高峰，同时，它需要企业发掘消费者自己都没有发掘的需求。
反观常规的集合店们并没有付洞察、建设和企划的钱，也当然错失它们背后可观的利润。利润，是企业竞争力凸显的标志，利润之后更严峻的是缺乏壁垒和可持续发展的主动权。在之前，互联网没有来临，线下渠道作为强势方，还可以要求独家、要求价格保护，对货品和利润都有一定的话语权。而现在，品牌的官方旗舰店的花式促销足以让渠道商心惊肉跳，命运掌握在别人手上，而自己缺乏核心竞争力的感受，如鲠在喉。
一个集合型门店靠着组一盘货就能开门待客的日子已经一去不复返了，服装店、超市、便利店、美妆店、家具店无一例外。于是服装/家具买手店诞生了，老板的独到品味和精准人群定位成了不可复制的店铺灵魂。
德国精选超市阿尔迪用700个SKU让沃尔玛的10万个SKU溃不成军，彻底退出德国市场。711靠40%的自营产品诞生了40%的利润，为了实现自营的壁垒，联合177个独家中央工厂的供应商。
反观另外一些便利店，扎堆在同样的地方，卖着同样的货品，比拼着不过就是谁比谁再便宜几毛的竞争，直至破产。当价值缺失时，价格，就成为了衡量的唯一标准。卖着“别人”的货也要卖成“自己”的竞争力，已经成为渠道品牌的突围路标。
五、本质上，没有一个行业是成熟的行业，没有一个企业是成熟的企业
企业的增长源于企业领导者旺盛的好奇心和创造力。在未来，想象力会成为企业竞争力之一，在它的驱动下，企业不断超越因为人、产品、认知所设置的边界，不断调整，不断增长。很多时候的失败，是源于战略的失效或者过时。
市场份额从哪里来？可以是从竞争对手的贴身肉搏中来，也可以是创造了一个新的场域、新的赛道而来。前者是做一条小河里的大鱼，后者是做一条大河里的小鱼。丰厚的利润和伟大的价值往往不来自于运营，而来自结构。
六、回归到我们所服务的这两个项目，也正是与客户达成了如上的战略同频。
互联网的海量与低价已成定局，无需用自己的短板与它的长处抗衡，应立马横刀，转向新的利基市场，想办法去创造消费者而非满足、迎合。诞生边界之外的商业模式，却是回归隐蔽在繁杂万象之内的常识，也是让企业家钝感了的初心重新起航。
美妆是什么？美妆不是一个又一个漂亮盒子里装着的五彩膏体。美妆是女性重要的生活方式，我们应该以卖生活半径，卖时间单位的形式来卖美妆，美妆的最大难题是效率。卖出一盒眼影不是目标，消费者用了，用完了，门店的使命才完成。美妆需要技术去玩，大部分消费者不具备操作技术，那就只能买个兴致，一次的冲动购买，落几年的灰才能忘记，下次再买就几年以后了。并且关于美的探寻，美妆用品只是一个触点，我们有太多的机会，把场景做深，把服务做重。
零食是什么？零食就像是散落在时间缝隙里的奇妙能量，它自带情绪、场景，与对话能力。零食集合店不应该是一组一组的货柜，而应该是都市人的情绪补给站。当我们走进一个零食店，应该像步入一个快乐的魔法丛林，消费者是备受慰藉的、愉悦的、惊喜的甚至尖叫的。不管老人、孩子，精致下午茶还是健身撸铁，都应该被妥善对待，店员如同营养师一样专业精通，量体裁衣。
在以前，商业模式都太轻，交易以“货”为中心，一锤子买卖。在未来，“重”的商业模式会用它全新的思维系统，让那些粗陋的、草率的玩家还没看懂就会一一出局。精细运营的苦功夫让商业有壁垒可言，焕发出经受消费者火眼晶晶锤炼之后的美好内涵。
如此看来，这两个项目不但不是成熟和衰败的行业，反而涌动着巨大的新生。
服务过程中，涉及商业模式再造和落地配称，每一次会议都以两天为时长，大家带着巨大的震荡和同样巨大的憧憬，仿佛二次创业般的激情。结束了会谈，客户邀请我们到长沙的地标“文和友”吃晚饭。战略升级后的“超级文和友”面积从5000平米升至20000平米，更显恢弘。新战略之下文和友不再是龙虾馆，它把自己打造成市井美食的综合体，把牛肉串、豆腐脑、猪脚凉菜等各位长沙本土老匠人都引入进来，或者说留存下来，对抗濒临消失的街道美食与市井文化。
眼前的这一切如同幻象：
一个现象级的品牌，不是利用现有流量顺理成章衍生品类，而是把门打开，把同行都邀请进来。
看它执拗的，在最IN最娱乐化的市中心建筑起了一栋最陈旧的7层塔楼，想把街道装进楼里。
已近夜晚10点半，叫号机不知疲惫，提醒着排号已排到近7000桌。
一波比一波装扮得更出类拔萃的潮人，让人目不暇接如同置身KOL盛典。
超级文和友，用废墟般的梦幻布景传递着自己独特的人文审美、城市情感。
我们笑称，这种商业只能用“变态级”来形容，增量无限，无所谓边界。
