如何成功打造一个新的品牌，最可行的办法开创一个新的品类，并成为潜在消费者心智中的品类代表，成功的品牌一般往往主导着一个品类，那么企业在品牌进行战略定位时，应该如何开创一个新的品类呢？

1、技术创新开创新品类

开创一个新品类最直接的方式是科技创新。科技创新分为两种：

第一种是技术革命。技术革命好比生物进化史上的基因突变，是一种剧烈的分化形式，为创建品牌提供了强有力的基础。通用电气就是由技术革命创建的品牌。众所周知，通用电气的创始人爱迪生是电灯的发明者，通用电气正是借助这种强大的势能以照明起家，并成长为一一个强大的品牌。西门子的创始人则是与爱迪生齐名的发明家，即被誉为“电动机之父”的西门子，至今高铁动力技术仍然是西门子的核心业务。通用电气和西门子创建品牌的方式， 很难被中国企业学习，因为对于企业来说，革命性技术可遇而不可求，因此并非创新品类的主要途径。

第二种是技术创新。与技术革命不同，技术创新只是对现有技术进行较小的革新甚至是升级或改良，这对于大多数企业而言，并非难事。苹果的技术创新：苹果公司是依靠技术创新开创新品类从而创建强大品牌的典范。从图形界面电脑到触屏手机，再到平板电脑，事实上，苹果所开创的每一个新品类都没有借助任何革命性技术，但从消费者的认知上看，苹果总能恰到好处地与现有品类建立区隔，开创全新的品类。从这个意义上讲，乔布斯并非一流的技术高手，却是营销方面的天才，乔布斯的秘诀正在于开创新品类。

2、新趋势开创新品类

社会快速发展，人类不断面临新的问题，也不断诞生新的概念。环保问题、肥胖问题、全球变暖问题...每个新概念都为创新品类建立了基础:不含脂肪、健康、有机、低碳、低糖、无醇、无氟、便携、速冻......

金威啤酒曾经面临这样的机会。2005 年，金威在啤酒行业发起了一轮公关传播，宣称金威啤酒不含甲醛(后调整为不添加甲醛)。这里实际蕴涵着一个绝好的创新品类的机会，即建立和推广“无醛啤酒”。如果这样做，金威将有机会改变自己原来作为普通区域啤酒品牌的身份，从而成为全国性无醛啤酒的原创者，进而拓展全国市场。可惜金威缺乏开创新品类的意识，随后它的宣传口号是“不添加甲醛，添加时尚”，金威重新回到了平庸。

3、“方便性”的新品类机会

新趋势有时候是如此的简单和明显，以至于很多企业都没有给予足够的重视，“方便性”就是如此。水和茶原本是在家里或者其他某个固定的地点喝的，为了更加方便，瓶装茶、瓶装水诞生了。奶茶原本是在奶茶店里喝的，为了更加方便，杯装奶茶诞生了。凉茶原本是在凉茶铺里销售的，为了更加便捷，罐装凉茶出现了。食用油原本是散装销售的，随着人们生活水平的提高以及卫生意识的提升，小包装油出现了。在很多领域里，都存在通过方便性包装化来开创新品类的机会。

4、聚焦开创新品类

聚焦不仅是企业经营哲学的核心，也是开创新品类、创建品牌的有效方法。主要的做法的将现有的品类进行收缩，直到你可以成为第一为止，一个可能的新品类就诞生了。

格力的聚焦

格力没有发明空调，也不是第一个进 人消费者心智的空调。格力能够在海尔、美的、春兰等强大的竞争对手面前建立起领先地位，正是得益于竞争对手的疯狂延伸和自己的长期聚焦。

1994年，春兰以53亿元的销售额、6亿元的净利润位居国内空调业第一，而当时格力的年销售额仅为6亿元，甚至未能挤进前10强。后来，春兰集团基于“单一的空调企业未来无法生存”的判断，进行了大规模的品牌扩张，先后进人了摩托车、汽车、重机设备、太阳能电视等领域，而格力却始终专注于空调领域。到了2007年，格力空调以年销售额380亿元的绝对优势，占据国内空调市场30%的份额。春兰年报却披露出4亿元的亏损，并因连续3年亏损差点被“摘牌”。

正如格力总经理董明珠所言:“不是格力打垮了对手，是对手自己打垮了自己。”我们相信，如果格力能够抵制住多元化和品牌延伸的诱惑，继续专注于空调领域，则将有可能成为中国第个真正意义上的世界级家电品牌。

5、对立开创新品类

当你无法创造一个新品类，那就使你的品牌在认知上成为一个新品类，正如可口可乐与百事可乐，虽然同为可乐，一个是经典可乐，另个则是年轻人的可乐，二者是两个不同的类别。

对立面战略可以让品牌与既有的领导者产生很好的关联效果，心智总容易把好和坏、正和邪、黑和白等概念关联起来，当想到其中一个概念时，也容易想到相反的概念，起到借助领导品牌建立认知的作用。因此，在一个成熟的品类中，消费者会分成两个群体:一个群体倾向于选择领导者，另一个群体则不愿意选择领导者，并且通常选择与领导者对立的产品。

1987年红牛的推出可以说是历史上最成功的的新品上市案例了，红牛成功的秘密在于那个8.3盎司的罐子，它好像一截魔棒——一个小罐子可以称为一个绝佳的能量饮料视觉标志，他暗示里面装的东西效用很强烈。随着红牛的迅速崛起，世界上的饮品企业都想进入能量饮料市场，杂货店和便利店满架子都是这样的饮料，无一例外外都装在8.3盎司的易拉罐里，除了“怪物”—第一个以16盎司易拉罐包装的能量饮料。

“怪物”自然很快成为美国销量第二的饮料，无论名字还是包装，都没有抄袭红牛及其8.3盎司易拉罐的痕迹，生产商汉森天然企业采取跟红牛对立的战略并获得了成功。

此外开创“市场中有，心智中无”的新品类也是一种方式

对于企业而言，要找到市场上没有的新品类是困难的，但是要找一个顾客心智中没有的新品类并不困难。

一种情况是，成千上万的新品类或者具有成为新品类潜质的产品已经由小企业推向市场，但由于小企业初期通常缺乏足够的投入，更重要的是对本书中所谈的开创品类、品类化、推出新品类、扩大并主导新品类等各个环节的方法缺乏了解，新品类被淹没在了产品的海洋中。

另一种情况则是，对于很多品类，尽管产品已经诞生了很多年，但消费者的心智中并没有个公认的品牌。例如，袜子已经诞生了很多年，但在消费者的心智中，浪莎或许代表女袜，却没有一个公认的男袜品牌。

严格地说，这不是一种创新品类的方法，而是实力企业抢占心智中新品类机会的捷径。一旦发现这些品类机会，大企业就可以通过“兵力优势”抢先占据心智。

喜之郎抢占果冻品类

喜之郎正是依靠这一法则创建了强大的果冻品牌。喜之郎并非果冻的发明者，也不是国内果冻品类的开创者。在喜之郎上市之前，市场上已经有金娃等多个区域品牌，但喜之郎的机会在于:在消费者的心智中并不存在一个公认的果冻领先品牌，这正是典型的“市场上有，心智中无”。

喜之郎强势介人，在国内果冻品牌中首先建立起了鲜明的形象：采用了一个有日本特色且十分独特的品牌名，同时设计了与众不同的视觉系统。由于果冻原产于日本，命名策略给品牌赋予了更为正宗的感觉，独特的视觉则使品牌在众多竞争对手中脱颖而出。

喜之郎的广告口号也堪称经典:“果冻我要喜之郎!”这个口号谈不上有什么创意，却有力地锁定了品类和品牌，最终使得喜之郎成为了果冻品类的代表，一举占据50%以上的市场份额。