品类创新是品牌定位战略的先导，大多出的品类创新都是从成长型企业中诞生的，但无数的品类创新最终成为优秀畅销品牌的却少之又少，非常差异定位咨询之所以倡导定位体系，其中一个原因就是品牌定位体系的系统性，很少有哪一个学科，从会底层的心智规划、品类创新这样基础科学上做如此深刻的研究，今天我们就从品类创新的角度剖析企业的品牌战略制定方法。
几乎所有品类中都拥有着强大的全球品牌、中国本土的领导品牌等强有力的竞争者，简单的品类创新产品升级无法撼动消费者心智中已有领导品牌的心智地位，如何通过品类创新重新建立品牌定位？如何通过品牌定位重塑市场的购买逻辑？用符合消费者心智规律的方式去重新定位是无数成长型企业的战略定位必修课。
海信率先在中国推出变频空调，并在此后连续13年变频销量领先。2008年，美的开始发力变频，2010年超过海信成为变频第一。到2017年，美的凭借变频空调成为空调两强之一，国内空调市场份额24%；同期海信品牌空调销量占国内市场不足5%。很多人认为美的能够抢下变频空调的市场机会，是因为巨额的广告费用投入，海信无法阻击，也无力跟进，这样的解释似乎有些乏力，毕竟海信也是央视的广告常客。今天我们从品类创新与品牌战略定位的专业角度做一个重新的解读。
首先我们看一下苹果的崛起，苹果公司有三个改变世界的伟大产品，其概念及产品原型都不是来自苹果。
Macintosh的图形界面，原型来自施乐。当时的苹果还仅仅是家初创企业，而施乐已经是行业巨头。
iPod的大硬盘Mp3播放器，产品原型来自新加坡创新科技。
改变人类生活方式的iPhone，2007年才上市，而世界公认的第一台智能手机，是1994年IBM发布的Simon。当时的手机霸主诺基亚，仅在2年后的1996年就推出了自己的智能手机Nokia 9000。
这三家企业，无论从哪方面看，其时都旗鼓相当。三个案例，正好代表了三种实力对比可能的情况，而最终在市场表现上，苹果都远超其竞争对手。
这类案例并不是偶尔发生：明明是发明者，却不能收获最大的市场成果。发明者与后来者的地位、资源与实力，几乎都不能针对这个现象给出完整的解释。
失利者发明产品，成功者重构市场
不是资源的影响，那么造成结果不同的，就是品牌定位战略的选择。回溯以上案例，前后反差的关键决策差异，都在于：前者仅仅发明了产品，而后者改变了市场。
对比诺基亚和iPhone，诺基亚在智能手机上的投入不可谓不多。Nokia 9000，全键盘、可连接互联网收发邮件、传真。诺基亚7650，是第一款内置数码相机功能的手机。随后，诺基亚在N系列上加强娱乐属性，又推出E系列针对商务市场。
问题是，诺基亚的智能手机，始终是产品。尽管有如此多的智能系列，却又和更多的功能系列并列在一起，看不到某一个系列和其他所有产品有巨大区隔，仅仅是某个功能补充而已。当时所有的手机企业都在做同样的事，竞争仍然是产品层面的。各家以产品对阵在市场上短兵相接。功能层面加码军备竞赛，照相对照相，邮件对邮件，通话对通话……局部竞争各有胜负，而整体市场格局，在很长一段时间没有改变。
iPhone之后，我们才看到手机市场分成了两类：智能手机不再只是某个品牌下的产品系列，而开始有专门的定义、专门的统计和专业的品牌。更重要的是，竞争层级发生了根本变化，从品牌之下产品系列的对垒，到品牌之上，品类之间的抗衡。
我们知道苹果没有发明智能手机，但同时我们都认同，苹果是智能手机的开创者。意义不是产品革命，而是市场革命。
产品创新，引导人们对比优劣；品类创新，引导人们区隔不同
并不是发明者不想改变市场，但商业逻辑出发点不同，会导致不同结果。如果仅仅把发明看作产品创新来推出，很难对整体市场格局产生影响。原因在于，产品决策在选择品牌之后，已经是购买最后一环，不会从根本上影响消费者的整体选购逻辑。
真正要让创新产生颠覆式的影响，需要的是重新设计品牌选择之前的思考逻辑。产品创新，引导人们对比优劣；品类创新，引导人们区隔不同。
在智能手机出现后的十几年时间里，我们对手机的评价，耐用、通话质量、甚至抗摔指数，仍然是最重要的指标。更多人的选择路径是，已经选好诺基亚，最后再考虑要不要买个最新款机型，是不是要上网或者拍照的功能。消费者在谈论着每个系列的优劣势，对比诺基亚与黑莓某个系列的差异，然后选择音乐的、相机的、邮件功能强的某个产品，或者什么都不用，仍然基础款。
IPhone的上市，首先改变的是思考路径。第一次，大家开始讨论智能手机和传统手机的不同，要不要买一台智能手机成为买手机首先需要考虑的事情。第一次，哪怕评论对于其耐用、通话品质、待机等等充满诟病，但是大家认为不重要，我们开始认为操作体验、上网流畅、有更多音乐与应用程序是评价手机的重要属性。
这一层的讨论，正式的把智能手机和传统手机区隔开来，形成了两个战场。市场结构开始重构，短短几年时间，在人们概念中属于传统手机的霸主诺基亚、摩托罗拉等淡出视野，智能手机的市场中，新玩家重新洗牌。
品类创新的三点注意
对于创新者来说，新产品是非常重要的基石，但并不是创新的全部。从重构市场的角度出发，定义新品类的品牌定位，并且把握新品类机会，才能确保在新的市场环境中战略取胜。
和产品概念的根本不同在于，品类设计，在做的是重构认知标准，在选购逻辑的第一步重新设计，进而影响市场结构，最终带来市场结果的不同。
开创新品类，产品创新才是起步，还有以下三点需要注意：
首先，定义新品类，建立新的品牌认知，重点是推广品类，而不是传播品牌。
回到“品类——品牌——产品”的逻辑中，品类是先于品牌的决策起点。要构建品类认知，品类的概念必须先于品牌出现。
海信推广变频空调，是产品层面的。消费者在2009年以前买空调，考虑的是品质、价格等等，格力是毫无疑问的首选。也许消费者如果选海信的话，会考虑他们的最新变频系列。就像也可能考虑海尔的清洗系列一样。消费者对于格力的偏好，在广泛的认知中，很难因为海信的产品创新而改变。
变频空调真正的潜力，是让消费者首先考虑“我要买变频空调”；而不是告知消费者“海信推出变频”。逻辑出发点不同，在构建商业世界的竞争格局中，会产生最根本的差异。
美的的尝试，从一开始就在告诉消费者：空调有两类，一类是变频，一类不是变频。看两家的具体做法对比，在不同时期，两个品牌都做过“变频空调普及风暴”，在产品、价格、终端，都做了全方位覆盖。
但是，有一点区别是，美的随后宣布：全面停产定频空调。这个举动，正式宣告变频对阵定频的时代开启。这个战略实质是以变频为基础开辟一块新的市场，不是在和海信做产品比拼，而是重新划定战场，在和格力的竞争中争夺主场，超越海信甚至不是首要目的。
在变频空调新品类成立的前提下，“买变频，选美的”的品牌定位才能发挥最大潜力。真正的开创者，是在认知中定义了不同的品类，在市场中开辟了新的战场。
其次，新品类能成立，需要构建差异化的品类定位属性。
认知中的概念，并不是文字游戏。真正成为消费者认可的新品类，成为选择的起点，形成“我要买某某（品类）”的定位认知，意味着品类本身有着属于自身的基本属性。这个属性是消费者的真实需求，同时是和原有品类相区隔的。
智能手机的普及，对于消费品和家电行业都产生了巨大影响。智能电视、智能空调、智能某某，层出不穷。然而，没有一个真正的新品类成立。
很基本的一个原因是：没有定义新品类的基本属性和游戏规则。消费者不知道智能电视和非智能电视的最根本区别是什么，虽然行业在推动更新换代，然而始终没有形成消费端的拉力。
我们看到消费者会买更好的电视，却构筑不了“我要买智能电视”的选择起点，所以智能电视的竞争还是落到产品实力比拼，传统电视企业仍然占优，自然也难以诞生能依托智能电视发展的真正的独角兽。
变频空调的案例在这里给了我们相对精准的反馈。2008年，美的开始推广变频品类，当时的变频占整体空调市场20%。2012年，美的进一步明确变频空调的第一属性，将品牌定位于省电，传播“一晚一度电”品牌定位口号，变频品类启动了更高速增长，2017年，变频空调占整体市场已经超过60%。
最后，新品类一旦成立，就会有自己的发展驱动力，品牌参与其中必须全力以赴以保持战略竞争力。
产品的升级换代，是企业内部的事。每个企业的研发部门，都会制定自己的产品型谱、研发计划，在自己设计的节奏下，逐步推进。当创新以品类出发，改变市场之后，对于品类的驱动力会来自消费趋势、来自竞争环境。
大部分情况下，品类的进步速度会远远快于企业的规划。企业必须从组织到资源到所有的配称设置，都基于品类竞争重新考虑、重新规划。很多发明者，在品类开始启动快速增长后，却没有跑过市场。
结语
今天的商业世界，大家都在谈创新。我们走进超市，我们打开手机，会发现新的产品永远层出不穷。然而，真正影响到我们的新品类，真正为我们熟悉的新品牌却依然罕见。深圳品牌战略咨询公司有很多，如果涉及到企业真正的战略问题，简单的创意和文案涉及早不足以解决企业的问题，很多好创意，也许在能够发挥其潜力、改变世界之前，又被淹没在更多的产品序列中了。