近年来，随着人们生活水平的提高，消费环境发生变化，审美也在改变。主流消费者个性张扬、更注重细节，青睐高性价比的产品，使消费呈现个性化和多元化特征。2018年，优衣库顺势而上，重新定位品牌基因，对品牌进行全面转型升级，赋予品牌更多的时代内涵，更现代更时尚更高性价比，“实尚主义瓷砖”由此诞生，以“高颜值+高价值”的品牌策略占领市场。 如今服装店竞争剧烈，不过在众多服装店当中还是优衣库更受大家欢迎的，自2002年优衣库在中国开家店，至今已在国内具有127家优衣库店面。在金融风暴中逆势崛起，优衣库开创人柳井正曾两次日本首富的宝座。

优衣库的品牌定位：“低价优质”

一：优衣库：转型SPA模式实现精细化运营、打造高性价比优势 

优衣库成立于1984年，早期通过郊区开店、去中间化订货、定位基础款打造低价优势(价格较同行低约50%)，收入增长由开店驱动，产品低质低价，模式较为粗放；1998年通过ABC改革转型SPA模式，合作东丽推出多款爆款产品，实现精细化管理打造性价比优势，渠道扩张同时店效显著增长，驱动公司脱颖而出成长为全球服装巨头。

二：市场分析&定位

柳井正的父亲是个旧式商人，1949年在日本开西服店，那一年，柳井正出生。

1963年，柳井正开始继承家业，直到1984年优衣库1号店开业，柳井正在「小郡商事」打拼了20年。

一开始做男士西服，后来做休闲服。男士正装价格高毛利大，但就像日本和服，商品周转期很长，一年周转2-3次。卖得好能挣钱，卖得不好就是库存积压。这也是当今互联网圈经常讲的金科玉律——高频打低频。可以说，优衣库很早就有了互联网科技公司的萌芽。

“有时我觉得，自己就像那些只想拉长途客人的出租车司机，等待机会的到来的时间总是很长。” 柳井正在自传《一胜九败》中写道。

20世纪80年代，美国诞生了LIMITED，GAP这些单卖衣服就能做到千亿兆亿日元的店，对柳井正的触动很大。

优衣库是买手店起家。柳井正一开始随行业协会商业考察团去美国考察，后来自己一个人跑去美国和欧洲采购商品，于是开了一家专卖海外商品的店铺。

尽管如此，西服店和休闲服店始终是拉动公司经营的两驾马车。柳井正也意识到，到国外采购自己喜欢的商品，放在自己的店铺卖，只能作为个人兴趣，谈不上正规的商店经营。

柳井正决定开设一家“任何时候都能选到衣服的巨大仓库” ，“让顾客像买周刊杂志一样买休闲服”。

三：建立商业模式

传统的服装零售店通常在工厂和批发商选货进货，采用代销方式。

代销方式对销售方没有多大压力，卖得不好可以退回给供应商，经营风险比较小。但羊毛出在羊身上，这部分投入其实最后也会转加到原价上，让商品的毛利率降低。商家为了维持一定的毛利率，必须抬高售价，结果这部分价格最终会转嫁在消费者头上。

这种方式还有一个最大的弊端——生产什么商品由工厂和批发商主导，最终出现在店铺货架上的商品缺乏一贯性。

另外，定价也是工厂和批发商说了算，没有自由定价的空间。

优衣库一开始也是从制衣商进货，虽然价格便宜，但品质不够理想，后来通过日本的制衣商委托海外加工，但由于当时还没有建立品质管理制度。

海外加工的产品中常常发现一些质量低劣的衣服，因为进货价格低，如果再要求生产高质量的产品，工厂因为没有利润不愿意做。于是优衣库开始考虑自己来进行生产和质量管理。

经营低价格的商品，商品的周转率成了最关键的因素。当时因为缺乏资金，哪个商品好卖就进哪个，实行快进快出。卖得不好的商品，当季处理，决不放在下一个季节再卖。由于店铺数量不断增加，要确保商品的供货越来越困难。

零售商为了控制销售价格，于是转为特别订货的方式。商铺数量不断增加，商铺采购能力不断提高，优衣库决定自己开发商品，然后委托厂家生产。虽然作为零售商，无法直接生产成衣，但在委托厂家生产加工时，参与生产管理是可行的。这也是优衣库SPA模式的由来。

《薛兆丰经济学讲义》 里面有一句话：“（优质产品）通俗来说，不是质量越高越好，也不是价格越低越好，而是性价比越高越好。一分价钱一分货，对用户而言是值得的，这才是好的。”

不同的品牌有不同的定位和卖点，做低价走销量，又或者卖高价走精致都有自己的逻辑在。但不管便宜还是昂贵，创造价值，让买单的人觉得“值得”，你就赢了