乐普升，中国文具行业的巨头，23年前率先把修正带这个品类从日本引入中国，并持续深耕，用288项专利成为这个行业当之无愧的领导者。23年后的今天我们重新探讨这多方割据的竞争格局中，乐普升的危机和破局。

  商战之中，明晰竞争对手，正确界定竞争是指定战略的第一步。我和谁在竞争？我们的竞争关系是怎样的？竞争对手与我各自占位在哪里？有时这并不是显而易见的。我们经常说一句话：你是谁？不取决于你自己，而是取决于竞争对手。所谓的竞争优势，没有绝对，都是相对竞争而得出的。

  所谓做敌人就是和晨光一样，做大而全的品牌，增加渠道的竞争力。这是常见的竞争方式，用更多的产品，更好的品质，更低的价格狙击对手。但是，这里面存在一个巨大的挑战：如果竞争领域从修正带扩张到文具全品类，晨光是当之无愧的全品类领导者，领导者享有最高的心智认知，消费者理所应该认为领导者会有最好的品质，也心甘情愿接受领导者的溢价，买品牌，买的就是信任和保障。品牌建设误区：“更好的产品，更多的投入必将获得胜利。”晨光显然占领了心智中的有利位置。如果我们学习对手，延申产品，引发的必然是对手的警觉和反击。

  还有一个选择，做朋友：不同产品，不同价格，大家各执一方，站在它的对面。而这个对面，又极有可能是对手隐含的弱点，我方的竞争优势。商战之中，对于进攻战的解读：“在进攻中，需要明白强势中必含的弱点原则，你必须灵活运用你现有的力量，在决定性的地点创造与领导者的相对优势。”如果我们已经意识到，无限扩充品类是一条难以胜算的战役，就可以转向寻找领导者强势之中的弱点。注意，弱点的寻找是在“强势”中找弱点，而不是在“弱势”中找弱点。

  至此，我们明确了乐普升文具的战略定位：领军发明，用专注定义好用。

  核心关键词：

  领军发明：明确自己在品类的地位优势和研发实力，占据领导者信任优势。

  定义好用：凸显出自己的专业，区别于大而全的品牌，找到自己差异化的核心，做修正带品类的心智首选。

  专注：这个词不是此战略中可有可无的链接，它指明了乐普升聚焦的战略方针，对外是顾客选择你的理由，消费者知道你是修正带专家；对于企业内部来讲，是企业一致性的运营方向，一致性的经营方针：即代表修正带这个品类，做深做透。如果一套经营之道，没有清晰定位的话，企业内部就会存在两个模式，比如：我们延伸还是不延伸？而且多数情况下至少可以争论三年。如果整个一套经营之道不清晰、定位不清晰的时候，企业的决策成本是非常昂贵的，企业各项资源也无法围绕一个方向不断地向城墙口发起攻击。